一些行业感想请大家提提意见。
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送交者: 嘿嘿，嘿 于 2006-06-28 03:57:59
一些行业感想请大家提提意见。
作者: 笑三声(冯.峡.橙.竹) [125553:1778], 22:45:50 01/25/2005:
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记得落叶和林青都在这儿建议我少跟人争论政治少空谈爱国，有空了不如写写本
专业的一些行业感想建议什么的，或者有些用处。这两天稍微得闲，打算胡乱写
几篇请大家提提意见。
从中外“举烛”的故事说开来
中国有个举烛的故事， 见于《韩非子》： 郢人有遗燕相国书者，夜书。火不明
，因谓持烛者日：“举烛。”而误书“举烛”。“举烛”非书者意也。燕相国受
书而说之，曰：“举烛者，尚明也。尚明也者，举贤而任之”。燕相白王，王大
悦，国以治。治则治矣，非书意也。
这个故事成了成语“郢书燕悦”: 从前有人从楚国的都城郢写信给燕国的相国。
写时是夜晚，光线不够明亮，就对举着蜡烛的仆人说：“举烛。”。结果无意识
地在信里写上了“举烛”两个字。 燕相看到信中“举烛”二字，很高兴，说“‘
举烛’，就是崇尚清明廉洁。要施行清明政策，则应举荐贤才担任重任”。燕相
把这个意思告诉燕王，燕王很高兴，并予以施行。结果燕治理得很好。国家倒是
治理好了，却不是写书人的本意。
外国也有举烛的故事。某公司有严格的规章制度工艺流程等等，但常常因为遵守
得不好导致事故，产生废品，造成损失，影响效益。于是在车间里把灯光大大加
强，很快地，废品率降低，效益就上去了。专家说这是“灯光”的作用，有某种
心理生理效应，导致效益增加。
工人们反映说，光线强烈了，看显示在屏上的规章制度工艺流程更清楚了，照着
办，于是世故减少。
头儿起先觉得奇怪，后来觉得可以验证一下灯光效应的理论，看看灯光是不是对
工人的心理生理产生什么特殊效果而影响效益。就叫人换成原来的灯泡。发现改
回来后事故废品什么的并未增加，看来效果是巩固了。头儿下令把灯光改得比原
来更暗些想看看废品率什么的会不会增加。奇怪的是，废品率反而进一步明显地
下降了。
经过调查，工人们反映说，因为光线变暗了，所以在看屏幕上的显示时大家更加
专心了，对工艺流程上的操作指示更加注意，于是效益就上去了。
效益上去就上去了，难道真是灯光的作用吗？如果让工人们好好训练，明白工艺
流程的操作要求，效果不更好吗？还是好的工艺流程及有效地遵守工艺流程规定
的操作来得重要。
问题是，怎么才能做得到呢？
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跟帖目录:
1. 产品质量控制和生产管理杂谈 - 笑三声 22:50:01 01/25/2005
§ 我看“沟通，决策，和管理在产品开发中的作用” - 笑三声 22:58:50 01/25/2005
§ I'll find more. 请大家提提意见。 /no_text - 笑三声 23:03:15 01/25/2005
2. 鼓掌。这些亲历的经验，是很宝贵的。 - 整合精神哲学 00:43:41 01/26/2005
3. 我看到了改变环境，催发了文化的生成和固化，反过来克服了环境的劣势/no_text - 红色洒水车 00:47:46 01/26/2005
原 帖 [ 0 ]
产品质量控制和生产管理杂谈
简单的说，顾客需要的产品的某种性能指标（或指标组合）好坏，便是产品质量
。往往地控制住指标（组合）的参数，使之可靠稳定地生产，是生产管理的重要
目标（实际要求当然更多，如在技术方面之外如何降低生产成本等等）。而所有
这些都跟所开发的产品工艺流程及按照工艺流程规定的搞好操作有关。衡量工艺
过程的好坏和操作的好坏，可以分别由所谓的过程能力（process capacity)和操
作表现(batch performance)来定量描述。
化工生产上，某产品的性能可能有催化剂的活性，吸附剂的吸附量，絮凝剂的絮
凝时间，产品的颗粒大小，密度等等作为指标。或者根据顾客要求，或者依据生
产数据，制定一个范围，成为产品指标限(specification limits,上限 upper specification
limit, USL; 下限lower specification limit, LSL。上下限之差称为过程宽，
process width。也有单限的情况)。即使在理想生产情况下（无人为错误，无操
作失控）产品的这个性能参数（如吸附量）也往往不是恒定的，有一定变动范围
。一般要求这个参数的标准偏差（σ，sigma)越少越好。产品指标限宽度（过程
宽度）除以6倍性能参数 标准偏差（6 sigma)所得，即称为过程能力指数（Cp,当
较复杂时，如统计中值与指标中值不合时应另行处理)。Cp 大于1时，表明99.7%以
上的产品该是合格的。大于2时，表明理论上一百万次生产只可能有三批可能
不合格。实际生产时的同样结果，成为操作表现（batch performance).
说这么多，其实就是以统计方法来衡量和管理生产。纯粹从生产角度看，Cp值越
大，产品越稳定一致（reliable, consistent)越好。这可能就是说上下限越宽越
好（最好从负无穷大到正无穷大，问题是顾客不答应），或者说性能参数的标准
偏差越小越好（最好为零，可惜我的操作又做不到）。实际生产其实往往不会是
这样。一般要从合理反映顾客要求，合理反映操作情况下求最优，同时眼睛要盯
住竞争对手的产品质量。必要时改进工艺更新设备培训好员工，才能超过对手。
一些脱离生产的大头儿往往好大喜功，提出很高的要求，如动不动就要求Cp大于
2什么的。其实这完全要看具体的产品已及别的要求。比如做卫星的，一个卫星几
百万元件，坏一个元件就毁了整体，要求元件生产Cp仅仅大于2是远不够的。而不
少化工生产在某产品的整个生产期间可能也就生产10000个批次甚至更少得多，即
使出一两个漏子也死不了人，有必要弄那么高的要求吗？为了提高一个无关紧要
的小数点化巨大的力气，根本就划不来。
顾客是上帝。但顾客经常不懂技术上的问题而可能提出不合理的无用的指标要求
，或者所提的指标其实尚满足不了真正的要求，经常有某指标与所要求的性能根
本不是绝对相关的想象。技术开发人员必须要知道真正指标所在，用实质性的指
标来衡量管理生产。此外，技术人员必须要知道指标测定是否正确（经常是不够
正确，可能误导人。叹息。）。有效的管理都建立在真实的数据和事实的基础上
。
许多公司由工厂的过程工程师（process engineer）来指导生产，由质量控制保
障部（QC/QA）来做产品质量管理。其实过程的开发者对情况最熟，应该是这些事
情的当然指挥者，使过程能力真正转化为实际的生产表现，并保证有效的最少必
要的质检和质管。还应该大量参与顾客开发和顾客服务。即使不做这样面面具到
，也应该有所参与（从自己的角度看要争取参与，从公司最高的角度看，应该要
求R&D人员尽量参与。当然实际上部门的头儿往往不希望你参与，但出了问题
就找你，指责你没有开发出好过程。）。所有这些都跟有效的沟通（communication）
有关。这就是个很难的题目了。
[ 1:2877 ] 笑三声(冯.峡.橙.竹) - 22:50:01 01/25/2005 *** 回 帖
原 帖 [ 1 ]
我看“沟通，决策，和管理在产品开发中的作用”
前言 大学或研究所的科研的相对要单纯些，与同组的同事同学导师协调协调就行
。公司的研究开发在水平上未必一定比得上前者（当然，有例外。比如特大型的
公司有自己的基础研究所，其水平未必是二三流大学比得上的），也许理论上不
一定先进，但因为和产品有关，往往是真金白银地关乎利益利润技术工程等等。
即使在研发阶段就不可能单纯，涉及的人和事情多了。要贯彻自己的想法，让相
关的其它部门配合，顺利地或跌跌撞撞不够顺利地开发出中试出直至最后成规模
地生产出产品来，实在不是件容易的事情。在我看来，沟通，决策，管理在其中
起的作用远比研究本身更大。
一般而言，一个产品会经历“立项，研（研究）发（形成一个至少在实验室规模
可行的初步流程），中试（扩大，验证，修改，有时把送样品，顾客反馈，改进
也包括了），最后是扩大性的试生产（检验生产重复性产品可靠性）以及定型生
产（相对固定而形成最后的性能要求）”等等这样的程序而走入市场，这里的每
一步都充满变数。能够最后成功的往往低于三分之一。对有的行业，这个比例甚
至可以低的可怜。想办法提高这个比率，对公司，对社会都应该是特别有意义的
吧。
沟通决策 沟通是我最头痛的事了，决策倒还不是太难。我从小是关在家里长大的
，没有在与伙伴们玩耍中锻炼出沟通的本事。缺少这种练习实在是太大的缺陷了
。一直沟通不良，从前且不屑于解释什么，不肯作沟通。问题是所谓的决策，哪
怕是提方案，很多时候都要较全面得知道情况状况，这就需要沟通以获取必要的
信息进行判断，决策后亦需要沟通使之得以执行。
因为我对自己研发的东西珍惜得象对待自己的孩子一样，希望能顺利诞生出世，
转化成为产品。这样，硬着头皮也要沟通（怎么就这么惨？J嘿嘿嘿）。其实在较
快的开发成功了几个产品后，连自己的顶头上司都处不好了，并得到了“横硬”
的名声（He is tough.)。有什么资格谈“沟通”？唉，主要就是说说沟通的重要
，自己的教训，给大伙儿当当反面教员吧。
我所在的公司的政策是新产品立项由销售和市场部门提议决定，产品改造立项由
工厂提议决定。研发部其实没有多少发言权。如果有建议什么的必须和前述部门
联合提，或者争取由他们同意来提（据说是多年前干过较多的没什么效益的项目
，从此失去主导权），否则董事会根本不审查，不拨钱。不少大中型公司都是这
么干的。然而，前述部门对公司的研发部的专业和实力究竟明白多少？其实单方
面由他们提出的项目往往拖得长，等做好了，往往市场风头也过去了，人家的产
品可能已经占据了，或者我们当时占了后来被别人赶出来了，等等。
只有既利用本部门专业之长，结合明确的市场需要，才能较快的有效开发新产品
。研究人员在看过某部分市场调查报告后往往可能建议更合适的产品开发计划。
我最近几年做的一部分就是用自己专业改变了原来提出的产品开发的方向，很快
就做好了新产品，产品的组成结构性质跟原来做的不同，性能远超过原先希望的
指标。被动地接受销售部门提供的消息，模仿跟着竞争对手走，未必是好的做法
。但让人家同意改变原来的方案，则确实做了不少沟通，包括直接找公司最大的
头儿。问题是几次这样之后，不但当初提案的人不高兴，本部门的人也不高兴。
但产品是出来了。
前加州大学伯克利分校校长田长霖先生曾去我原来的学校做报告，报告后跟中国
学生开座谈会时，谈过他自己的经验。中国学生/职员跟同胞打交道时，要按中国
人的方式办事，因为“这是你力量的基础”。否则“你失去了中国人的圈子未必
可以很好地加入美国人的圈子，有事找谁帮忙去？”，而跟美国人打交道时要按
美国人的方式。一般而言，人家是“抢/争取，表现自己”而不是“谦让/由别人
来承认”。这时候如果谦让忍让退让，不可能有任何出头的机会。当然，如果太
咄咄逼人，即使是美国人也会对你受不了。一定的谦逊也是需要的，而且一定注
意不能够无礼/无理。
不当仁不让，显示不出你自己。干多了干好了，却也弄得别人嫉妒（不知道我们
有些人怎么的觉得美国人不会嫉妒，甚至美化说人家只会竞争，不会嫉妒，不会
使坏。哪有那回事？只不过总体而言比国人要强些，这个我也承认。嫉妒是人的
天性，不因人种而异，逃不了的。），甚至人人侧目。固然不好特意无故分给人
家功劳，但如果别人起了某种作用则一定要说出来，否则以后就不好打交道了（
有人特别喜欢搀乎免费奉送莫名其妙的建议来捞功劳是另外的事情，你还不好得
罪他，他有本事诋毁你而让你抓不着把柄—中外皆然。）。即使是有不同意见，
如果不是太紧迫，最好是慢慢做工作。当时得罪人容易，事后再培养恢复关系就
难了。不宜老让大头儿出面，除非不得已。
和沟通(communication)同样流行的是所谓的“团队精神”(team work), 强调协
作(co-operation)的。不同部门不同组干一个大课题，当然要协作要有团队精神
，很自然的事情。但不应该陷入迷思，认为什么都要团队协作。具体的事情往往
坏在特意要强调的团队精神上。一种莫名其妙的做法是什么都要开会决定，问题
是谁都以为自己是专家或至少要表现出自己是专家，开会时意见成灾，有时什么
也决定不下来。或即便决定下来了，原来的方案也成面貌全非的四不象。
运用自己的专业，做好公司内部沟通，务必不使好项目胎死腹中，努力阻止不好
的项目。如果阻止不了而上了不好的项目，考虑怎么减少损失。在更客户打交道
确定性能指标等方面也要参与，弄好了可以省力气，一旦由搞销售的人乱定了就
不好改。沟通顾客，帮助人家就是帮助自己。
很羡慕那些会跟人打交道的人。个人觉得，搞理科搞化学的和搞工程的人思维方
式不同，更别说跟搞销售的人打交道了。搞工程的人一定要看数据，给他个概念
是绝不接受的，那怕是最简单的化学基本概念。至于搞销售的，经常是摆出他代
表顾客（顾客是上帝），因而他也就是上帝的代表的做法。真跟顾客直接打交道
其实经常更容易得多。
三个臭皮匠，顶不了一个诸葛亮（当然，论补鞋子什么的另说）。该团队精神时
可以用团队精神，要自己拿主意时，一定当仁不让，别让“别人的意见”好心坏
事儿。
管理 产品开发分阶段分事项，由分项目组成。分项目要授权，但要有掌控，协调
进度。要有“做什么？谁来做？几时做/什么时候做好？怎么算是做好了（一定要
能够定量检验，甚至要有分步检验。不至于糊弄就能过关）？没做好怎么办（要
有备案。至于奖惩措施什么的是最灵的，可惜我做不了太多的主）？”等等。应
该运用流程图进程图来显示进度，帮助管理。务必使“自己明白，队友明白，上
下司明白”
有些人的原则是只使自己明白，努力让队友和上下司不明白，甚至糊涂—这也是
许多书上介绍的做法。不能说没有道理。但这种做法为我所不取，即使我的做法
会培养自己的掘墓人--如果有一天我真的没有用了，为什么不自己掘墓？当然也
不会仁陷于愚，把自己所有知道的将来想要做的现在就全盘托出。我认为诚实的
管理是好的管理，尽量少加干扰的管理是有效的管理。
总项目的进度取决于速度最慢的分项目（水桶原理），可称为“速率控制步骤”
，排除瓶颈限制才可以提高速率效率，在这里下功夫，事半功倍。如何着力，应
该运用统筹法的原理来做好安排。事前安排，中间监控（但不是干涉干扰），事
后检测。
上面所说的是项目管理。至于试生产管理，生产管理，产品质量控制管理等等涉
及到另外的具体的原理，在产品研发生产上各有其功用，当另外论述。
结语 沟通的作用无论怎么高估也不为过分。运用系统，统筹，控制等等的原理进
行有效的决策管理，可以大大提高产品开发成功的比率（当然我只有自己的几个
例子来说明，并无大的统计数据来证明。某些部门应该可以好好做这方面的事情
）。形成一套好的做法，在此领域引用好，有很大的社会经济效益。值得研究探
讨（最近没有时间来较全面详细论述这些方面。即使是所列的这个题目也没空展
开来说了）。
宏观决策民主，微观任务专责。目标明确专一，过程自由灵活。将民主-独裁，专
制-自由结合着用，可以得到较好的产品开发效果。过于只依赖于一种手段，效果
便差些。在我看来，管理产品，大抵如此。治公司呢？治国呢？这个我就不知道
了。或者不好简单推广吧。但我以为，将手段目标过程都弄混，只良好或不良好
愿望的简化成一个东西比如“专制”“民主”，恐怕是不好办的。
上面这些都是从“我”的眼光和相对片面的方面来看的，横多不符合团队精神，
甚至不符合现行的管理原则。未必适合于别人的情况。也只是一时粗浅地瞎说说
而已。
[ 2:6758 ] 笑三声(冯.峡.橙.竹) - 22:58:50 01/25/2005 *** 回 帖
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